KI im Angebotswesen: 5 entscheidende Lehren aus der Praxis

KI im Angebotswesen gilt vielen produzierenden Betrieben noch als Blackbox-Versprechen von Softwareanbietern. Cord Cassel sieht das anders, weil er selbst 30 Jahre lang ein mittelständisches Unternehmen geführt hat, bevor er Cassel AI gründete: Für ihn ist KI kein neues Werkzeug von der Stange, sondern die erste Antwort auf eine Lücke, die er aus eigener Erfahrung kennt, nämlich das Erfahrungswissen im eigenen Betrieb überhaupt wiederzufinden.

Cassel hat 1994 CASSEL Messtechnik gegründet und bis 2025 geführt, ein Unternehmen für Metalldetektoren und später Röntgengeräte für Produktionslinien, zuletzt mit rund 85 Mitarbeitenden in Deutschland und Thailand. Heute macht er mit Cassel AI das Wissen erfahrener Fachleute in produzierenden Betrieben mit KI nutzbar. effizienzpraxis.de hat mit ihm darüber gesprochen, wo KI im Angebotswesen und in anderen Büroabläufen wirklich Geld spart, welchen Blocker fast niemand auf dem Schirm hat, und was ein Betrieb heute als ersten Schritt gehen sollte.

KI im Angebotswesen: der größte Hebel im Büroalltag

Zum Thema kam Cassel nicht über einen einzelnen Moment, sondern über ein Muster, das sich über 30 Jahre wiederholte. In den ersten Jahren schrieb er jedes Angebot selbst, rund eine Stunde pro Angebot, und die meiste Zeit davon verbrachte er nicht mit Rechnen, sondern mit Suchen: nach dem alten Angebot, in dem eine ähnliche Anwendung schon einmal gelöst worden war. Die Angebote lagen als Word-Dateien nummeriert auf dem Server, welche Nummer zu welcher Anwendung gehörte, stand nirgends.

Einmal ist dabei ein Steuergerät im Wert von 2.000 Euro durchgerutscht. Verkauft war ein Komplettsystem, geliefert wurde es ohne das Teil, nachgeliefert wurde es auf eigene Kosten. Irgendwann gingen ganze Angebote verloren, dann Aufträge, weil niemand mehr den Überblick hatte. 2003 kam ein ERP-System, danach dauerte ein Angebot mit Kalkulation nur noch zehn Minuten.

Was das ERP nicht gelöst hat, waren die Sonderanwendungen. Den Standardfall konnte danach jeder finden, alles, was davon abwich, landete bis zum Schluss auf Cassels eigenem Schreibtisch. Im Service lief es genauso: Die Antworten auf immer wiederkehrende Kundenprobleme standen in seinen gesendeten E-Mails, finden konnte sie niemand außer ihm.

KI ist das erste Werkzeug, das an dieser letzten Lücke ansetzt: Hatten wir so etwas schon, und was ist daraus geworden? Eine solche Suche gab es in meiner Zeit nicht. Der Betrieb war auf das Gedächtnis der Mitarbeiter angewiesen.

Genau an dieser Lücke sieht Cassel heute den größten Hebel für KI im Angebotswesen. Das ERP beantwortet nur die erste Hälfte jeder Anfrage: welche Konfiguration früher gebaut wurde. Die zweite Hälfte, was danach beim Kunden passiert ist, steht in Service-Mails, Reklamationen und Köpfen. Eine KI-Lösung, die beides zum Zeitpunkt des neuen Angebots zusammenführt, hätte sein Team mehrfach vor Aufträgen gewarnt, die man besser nicht gewonnen hätte. Den Aufwand bei tief kundenspezifischen Anfragen hat er selbst regelmäßig unterschätzt, das hätte man beim Angebot bereits wissen können.

Dazu kommen Geschwindigkeit und Verständlichkeit. Anfragen gab es genug, aus vielen wurde trotzdem nichts. Was an die Handelsvertretung zurückging, war oft nur eine Artikelliste mit einem Preis darunter, ohne Erklärung, warum genau diese Konfiguration zur Linie des Kunden passt. Ein Datenblatt zu jeder Anfrage, erzeugt aus den über die Jahre gebauten Anlagen, noch am selben Tag, das wäre der eigentliche Nutzen gewesen.

Im technischen Support sieht Cassel vier Schritte: Gerät identifizieren, Testprotokoll und Historie heraussuchen, das Problem eingrenzen, die Antwort so aufschreiben, dass der Kunde damit klarkommt. Nur der dritte Schritt braucht wirklich den Erfahrenen. Die anderen drei fressen die Stunde, wegen der die Mail beim Techniker in der Warteschlange nach unten rutscht, und die Diagnose selbst stand nie im Handbuch, sondern in gelösten Fällen. Ein Detektor, der alle 50 Sekunden Alarm meldet, hat ein Metallstück im Förderband, weil 50 Sekunden ein Bandumlauf sind. Das weiß nur, wer den Fall schon einmal hatte.

Auch bei der Qualitätsdokumentation liegt der Nutzen weniger im Erfassen als im Rückspielen gegen vorhandenes Wissen. In einem Fragebogen für eine Großbäckerei stand einmal „gefroren, minus 18 Grad“, tatsächlich waren die Backwaren im Kern noch warm und feucht, und der Detektor erreichte seine zugesagte Leistung nicht. Sein Team schrieb eine Anwendungsnotiz, nach dem dritten ähnlichen Fall war sie im Haus bekannt. Beim vierten Angebot hing es trotzdem daran, wer es bearbeitete, bekannt ist eben nicht automatisch eingebaut. Eine KI-Lösung würde jeden Fragebogen bei jedem Vorgang gegen das gesammelte Erfahrungswissen der Firma halten.

Rechnungswesen und Auftragsabwicklung dagegen hat bei CASSEL Messtechnik schon das ERP mit festen Regeln gelöst, dafür braucht es keine KI. Reklamationen waren bei ihnen keine eigene Baustelle, ihr Wert liegt vor allem als Nachgeschichte für das nächste Angebot. Klar von echtem Nutzen abgrenzen will Cassel den Hype: den Chatbot, der auf den Dokumentenordner gesetzt wird und aus alten Ständen und dem antwortet, was das Modell ohnehin schon weiß, und die Erwartung, ein mächtiges Werkzeug ordne den Ablauf von selbst. In Wahrheit digitalisiert es das bestehende Chaos nur mit höherer Geschwindigkeit, während der Vertriebsingenieur die Grenzwerte weiter aus verstreuten Excel-Dateien zusammensucht.

Die Schattenlösung, die den größten Schaden anrichtet

Nach dem größten unterschätzten Blocker bei der KI-Einführung im produzierenden Mittelstand gefragt, jenseits von Datenschutz und Fachkräftemangel, nennt Cassel die gut funktionierende Schattenlösung. Sie ist aus seiner Sicht die gefährlichste, weil sie keinen Schmerz erzeugt. Die Stücklisten bei CASSEL Messtechnik lagen zwanzig Jahre lang nur als Rumpf im ERP, im Übrigen in den Notizen von Einkauf und Arbeitsvorbereitung. Der Betrieb lief, auf Kosten von zwei, drei Köpfen. Der Grund war nicht Nachlässigkeit, das System bestrafte die Pflege, also gewann der Notizzettel. Seine Prüffrage an jedes KI-Vorhaben lautet deshalb: Ist Eintragen leichter als Merken? Wenn nicht, entsteht die Schattenablage sofort wieder.

Ein zweiter blinder Fleck sind Nebenabreden aus E-Mails. Der Artikelstamm war bei ihm nie das Problem, den hatte man vom ersten Tag an im System. Was fehlte, waren die per Mail besprochenen Eigenschaften, die nie in den Auftrag übernommen wurden. Datenqualität im Mittelstand heißt für Cassel deshalb konkret: Steht die Nebenabrede aus der E-Mail am Ende im Vorgang?

Den wahren Grund für Widerstand verortet er nicht dort, wo man ihn zuerst vermutet. Beim ERP kam der Widerstand aus dem Büro, nicht aus der Fertigung, von denen, deren tägliche Handgriffe sich änderten. Sie konnten sich schlicht nicht vorstellen, wie ihr Arbeitstag danach aussieht, eine andere Frage als „funktioniert das“, die aber fast nie beantwortet wird. Dazu kommt das unternehmerische Risiko: Eine echte Umstellung heißt, einen gut laufenden Betrieb anzufassen. Angestellte Führungskräfte können nicht selbst entscheiden, wie weit sie ins Risiko gehen. Cassel vergleicht das mit der Mechanisierung der Landwirtschaft in den 1950er-Jahren, als man Haus und Hof für den Traktor verpfändete, was sich nur mit mehr Ackerland lohnte. Die Eigentümer seien gefragt, ihren Führungskräften dieses Risiko abzunehmen.

Für die Abgrenzung zwischen klassischer Automatisierung und KI hat Cassel eine klare Faustregel: Der Standardfall gehört ins System, mit festen Regeln. Nach dem ERP liefen erweiterte Standardaufträge bei ihm ohne eine einzige Rückfrage durch, an seinem Schreibtisch landeten nur noch die Sonderfälle. Genau an dieser Grenze fängt für ihn KI an, dort, wo heute ein Mensch aus mehreren Quellen und aus Erfahrung ein Ergebnis bildet. Fakten dagegen bleiben deterministisch: Preise, Stücklisten und Artikel kommen aus dem ERP, nicht aus einem Sprachmodell, das vergessene Steuergerät für 2.000 Euro hat er schließlich nicht vergessen. Die KI darf suchen, verbinden und formulieren, was der Bestand nicht hergibt, muss als „steht nicht bei uns“ zurückkommen, nicht als plausible Erfindung. Am Supportfall macht er es fest: Schritte eins und zwei sind Datenbankarbeit, Schritt drei bleibt beim Menschen, Schritt vier kann eine KI-Lösung aus der Skizze des Technikers in eine Anleitung bringen, nach seiner alten Regel übermäßig klar, mit Fotos, mit Schritten, die im Zweifel zu fein sind. Und im Zweifel gilt generell: Wäre ein Fehler im Ergebnis hinterher nicht mehr erkennbar, braucht der Ablauf eine menschliche Freigabe, egal ob Regel oder KI dahintersteckt.

Warum Anordnung allein nie gereicht hat

Skepsis im Team hat Cassel nach eigener Aussage nie allein durch Anordnung abgebaut, sondern durch eine bewusste Reihenfolge. Neue Werkzeuge gibt er zuerst den Leuten, die aus Verständnis der Sache arbeiten, mit dem Auftrag, daraus das Standardvorgehen zu ermitteln. Erst wenn das steht, kommt es zu denen, die überwiegend aus eingeübten Routinen arbeiten, und zwar als fertige neue Routine. Beide Gruppen tragen aus seiner Sicht den Betrieb, falsch sei nur die Reihenfolge, wenn man das rohe Werkzeug allen gleichzeitig gibt. Das sei auch der Grund, warum so viele Pilotprojekte nicht skalieren: Sie liefern ein Werkzeug, aber keine Routine.

Nötig war zusätzlich Anordnung plus Schmerzfreiheit, beides zusammen. Beim ERP hat Cassel angeordnet, dass jedes Angebot und jeder Auftrag mit einer Beschreibung der Anwendung ins System kommt. Die Anordnung allein hätte die Doppelablage nicht beendet, sie endete erst, als der Weg durchs System der leichtere war. Dafür musste sein Team ein eigenes Suchwerkzeug bauen, weil die mitgelieferte Suche so schlecht war, dass die Leute sonst ihr Excel behalten hätten.

Woran man merkt, dass ein neues System wirklich angenommen ist, zeigt sich für ihn nicht daran, dass weniger gefragt wird, sondern daran, dass sich die Fragen verschieben, vom Standardfall zum echten Sonderfall, und am Aufschrei, wenn es ausfällt. Zwei Jahre nach der Einführung stand bei einem Windows-Update auf dem Server die ganze Firma und rief, man könne nicht weiterarbeiten, dieselben Leute, die es vorher nicht gewollt hatten. Nicht funktioniert hat dagegen ein Werkzeug, das die Pflege bestraft, wie bei den Stücklisten, und Wissensübergabe per Zufall: Als der Produktionsleiter in Rente ging, kam er ein-, zweimal die Woche vormittags zurück und beantwortete, was gerade anfiel. Das sei Glück gewesen, kein Plan, und was in diesen Monaten nicht gefragt wurde, ging mit ihm. Für KI würde Cassel heute einen zusätzlichen Punkt einbauen, den er beim ERP noch nicht brauchte: Die erste Frage der Belegschaft ist, was mit der eigenen Stelle passiert. Die Antwort müsse vom Inhaber kommen, schriftlich, mit Frist, aus fremdem Mund sei sie nichts wert.

Für einen Betrieb, der bei null anfängt, sieht Cassel den größten und meist übersehenen Hebel nicht in der Software, sondern davor: Erst der Ablauf, dann die Lizenz. Man setzt sich im Backoffice an einen Tisch und zerlegt den Weg der Spezifikation von der Anfrage bis zur Kalkulation Schritt für Schritt. Wer das überspringt, definiert seine Probleme unbewusst so um, dass sie zur Software passen, die im Vertriebsgespräch gefallen hat. Danach kommt das eine Feld, das Vorgänge überhaupt findbar macht, eine Anwendungsbeschreibung als Pflicht an jedem Angebot und Auftrag, bei CASSEL Messtechnik war das der Unterschied zwischen einem Archiv und einem Gedächtnis. Und schließlich die Nachgeschichte an den Vorgang hängen, also das, was nach der Inbetriebnahme beim Kunden passiert ist. Das Material dafür liegt meist schon im Haus, in den gesendeten Mails des Servicetechnikers, niemand muss es neu erfassen, es muss nur findbar werden, und zwar schon von der Kollegin am Empfang, nicht erst vom Techniker.

Die nächsten Jahre: Umsetzung wird zur Massenware

Für die kommenden zwei, drei Jahre erwartet Cassel vor allem, dass die reine Umsetzung zur Massenware wird. Software, Auswertungen, eigene kleine Abläufe entstehen dann in Stunden statt in Wochen. Knapp wird stattdessen das richtige Konzept, und das hängt an Sachkenntnis, wovon der Mittelständler aus seiner Sicht mehr hat als jeder Konzern. Er werde damit Vorhaben umsetzen können, für die bisher nur große Unternehmen die Stäbe hatten, und zwar mit den Leuten, die er ohnehin schon beschäftigt.

Entscheidend ist für ihn dabei nicht das Modell, sondern der Kontext: Zwei Betriebe mit derselben KI-Lizenz bekommen völlig verschiedene Ergebnisse, je nachdem, wie gut das eigene Wissen aufbereitet und zugänglich ist, also Produkte, Begriffe, Abläufe, freigegebenes Fachwissen. Das sei Arbeit, und sie liege bei den Fachbereichen, nicht in der IT. Damit verschiebt sich aus seiner Sicht auch die Rolle der erfahrenen Mitarbeitenden. Wer heute jedes Angebot und jeden Servicefall selbst abarbeitet, pflegt morgen das System, das diese Arbeit trägt. Erfahrene Leute würden dadurch wertvoller statt überflüssig, weil ihr Wissen zum ersten Mal über sie hinaus wirkt, eine Führungsaufgabe, kein IT-Projekt.

Vorbereiten heißt für Cassel konkret: das Wissen sichern, solange die Träger noch im Haus sind, statt erst zu handeln, wenn der Rentner zufällig einmal vormittags vorbeikommt. Dazu ein Regelwerk, das Betriebsrat und Datenschutzbeauftragte lesen können, bevor die KI-Verordnung der EU Nachweise verlangt. Und wie beim Traktor gelte: Die gewonnene Kapazität braucht mehr Ackerland. Wer die freie Zeit nicht ausdrücklich für Wachstum einplant, sieht sie im nächsten Tagesgeschäft wieder verschwinden.

Die Prüffrage, die sich jeder Betrieb selbst stellen kann

Durch alle sieben Antworten zieht sich bei Cassel dieselbe Linie: KI ersetzt für ihn keine Struktur, sie erreicht erstmals die Ebene, die Struktur allein nie erreicht hat, das persönliche Erfahrungswissen einzelner Mitarbeitender. Sein praktischster Filter dafür lässt sich ohne Beratung anwenden.

Ist Eintragen leichter als Merken?

Wenn die Antwort Nein lautet, kehrt die Schattenlösung zurück, unabhängig davon, welche Software gekauft wurde. Der zweite Filter entscheidet zwischen Automatisierung und KI: Alles mit einer klaren, wiederholbaren Regel gehört in die klassische Automatisierung, alles, wofür heute ein Mensch aus mehreren Quellen und Erfahrung ein Ergebnis bildet, ist der Ansatzpunkt für KI. Fakten wie Preise, Artikel und Stücklisten bleiben dabei immer deterministisch und werden nie dem Sprachmodell überlassen. Wer tiefer einsteigen will, findet weitere Beiträge in unserer Rubrik Automatisierung & KI.

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Häufige Fragen zu KI im Angebotswesen und Büroabläufen

Wo bringt KI im Angebotswesen produzierender Betriebe den größten Nutzen?

Dort, wo aus vielen kundenspezifischen Anfragen ein Angebot entstehen muss und wo neben der reinen Kalkulation auch die Nachgeschichte früherer, ähnlicher Aufträge einfließen sollte, etwa Servicefälle, Reklamationen oder Erfahrungswissen. Das ERP liefert meist nur die halbe Antwort, welche Konfiguration früher gebaut wurde, die andere Hälfte steckt in Mails und in den Köpfen der Mitarbeitenden.

Was ist der meist unterschätzte Blocker bei der KI-Einführung im Mittelstand?

Eine gut funktionierende Schattenlösung, weil sie keinen Schmerz erzeugt und deshalb nie auffällt. Die Prüffrage lautet: Ist Eintragen leichter als Merken? Wenn nicht, entsteht die Schattenablage sofort wieder, egal welche Software eingeführt wird.

Wann reicht klassische Automatisierung statt KI?

Überall dort, wo ein Standardfall nach festen Regeln abläuft, etwa bei Preisen, Stücklisten oder im Rechnungswesen. KI setzt erst an der Stelle an, wo heute ein Mensch aus mehreren Quellen und aus Erfahrung ein Ergebnis bilden muss.

Wie überzeugt man ein skeptisches Team von einem neuen System?

Indem man es zuerst denen gibt, die aus Verständnis der Sache arbeiten, um daraus eine Standardroutine zu entwickeln, und diese fertige Routine erst danach an alle anderen weitergibt. Zusätzlich muss der Weg durchs neue System spürbar leichter sein als der bisherige Umweg, sonst bleibt die Schattenlösung bestehen.

Was ist der erste sinnvolle Schritt für einen Betrieb, der bei null anfängt?

Sich im Backoffice zusammensetzen und den Weg von der Anfrage bis zur Kalkulation Schritt für Schritt zerlegen, bevor überhaupt eine Software-Lizenz zur Debatte steht. Danach ein Pflichtfeld für eine Anwendungsbeschreibung an jedem Angebot und Auftrag einführen, damit Vorgänge später überhaupt findbar sind.

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