Automatisierungspotenzial im Mittelstand identifizieren: Systematische Prozessanalyse vor der Tool-Auswahl

Wer das Automatisierungspotenzial im Mittelstand identifizieren will, sollte nicht mit einer Softwareauswahl beginnen, sondern mit einer nüchternen Bestandsaufnahme der eigenen Abläufe. In vielen Unternehmen entsteht der Impuls zur Automatisierung aus einer Demo, einem Messebesuch oder der Empfehlung eines Beraters, nicht aus einer systematischen Analyse der eigenen Prozesslandschaft. Das Ergebnis sind Einzelprojekte, die zwar technisch funktionieren, aber wirtschaftlich kaum etwas beitragen, weil sie an der falschen Stelle ansetzen. Bevor über Robotic Process Automation, KI-Agenten oder Process-Mining-Werkzeuge gesprochen wird, braucht es eine vorgelagerte Phase: die strukturierte Prozessanalyse mit klaren Kriterien für Automatisierungseignung. Dieser Beitrag beschreibt, wie Geschäftsführer und Fachverantwortliche im Mittelstand ihre Prozesse durchleuchten, mit welchem Scoring-Modell sich Kandidaten objektiv vergleichen lassen und wie daraus ein priorisierter Automatisierungs-Backlog entsteht. Im Mittelpunkt stehen vier Kriterien, ein nachvollziehbares Bewertungsraster sowie ein methodisches Vorgehen für Interviews mit den Fachbereichen. Ziel ist es, Automatisierungsentscheidungen auf eine belastbare Grundlage zu stellen, statt sie dem Zufall einer Tool-Präsentation zu überlassen.

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Warum die Identifikation vor der Tool-Auswahl entscheidend ist

Automatisierungsprojekte scheitern selten an der Technik. Sie scheitern daran, dass der falsche Prozess automatisiert wurde, zur falschen Zeit oder mit falschen Erwartungen. Ein Prozess, der ohnehin nur selten durchlaufen wird oder ständig manuelle Ausnahmen erfordert, bleibt auch nach der Automatisierung ein Sorgenkind, nur eben mit zusätzlicher Softwarekomplexität. Deshalb lohnt sich eine vorgelagerte Phase, in der Prozesse systematisch erfasst und nach objektiven Kriterien bewertet werden, bevor überhaupt über ein Werkzeug nachgedacht wird.

Diese Phase unterscheidet sich deutlich von einer klassischen ROI-Berechnung oder einer Process-Mining-Analyse. Es geht nicht darum, exakte Einsparsummen zu ermitteln oder Prozessabweichungen aus Log-Daten zu rekonstruieren. Es geht darum, mit vertretbarem Aufwand eine belastbare Landkarte der eigenen Prozesse zu erstellen und daraus eine Rangfolge abzuleiten. Erst wenn diese Rangfolge steht, ergibt es Sinn, für die vielversprechendsten Kandidaten tiefer zu gehen, etwa mit Process Mining oder einer detaillierten Wirtschaftlichkeitsrechnung.

Vier Kriterien für Automatisierungseignung

Ob sich ein Prozess für Automatisierung eignet, lässt sich anhand von vier Dimensionen einschätzen. Keines dieser Kriterien ist für sich allein ausschlaggebend, erst ihre Kombination ergibt ein belastbares Bild. Die folgende Liste beschreibt die Kriterien und die Fragen, die im Fachbereich dazu gestellt werden sollten.

• Volumen: Wie oft wird der Prozess pro Woche oder Monat durchlaufen? Ein Prozess mit hoher Frequenz bietet mehr Hebelwirkung als ein selten ausgeführter Vorgang, selbst wenn Letzterer im Einzelfall aufwendiger ist.
• Regelbasiertheit: Folgt der Prozess klaren, dokumentierbaren Regeln, oder erfordert er in vielen Fällen fachliches Ermessen? Je eindeutiger die Entscheidungslogik, desto einfacher lässt sich der Ablauf in ein System übertragen.
• Fehleranfälligkeit: Wie häufig treten Bearbeitungsfehler auf, und welche Folgekosten entstehen dadurch, etwa Nacharbeit, Reklamationen oder verzögerte Lieferungen? Fehleranfällige Prozesse profitieren oft überproportional von Standardisierung.
• Standardisierungsgrad: Läuft der Prozess bereits einheitlich ab, oder existieren viele Varianten je nach Kunde, Standort oder Mitarbeiter? Ein geringer Standardisierungsgrad ist kein Ausschlusskriterium, verlangt aber vorgelagerte Vereinheitlichung.

Diese vier Kriterien lassen sich in Interviews und Beobachtungen mit überschaubarem Aufwand erheben. Wichtig ist, dass die Einschätzung nicht allein auf Aussagen der Führungsebene beruht, sondern auf den Erfahrungen der Personen, die den Prozess tatsächlich täglich ausführen.

Das Scoring-Modell: eine Bewertungsmatrix für Automatisierungsprojekte

Um Prozesse untereinander vergleichbar zu machen, empfiehlt sich ein einfaches Scoring-Modell. Jedes der vier Kriterien wird auf einer Skala von 1 (niedrig) bis 5 (hoch) bewertet, wobei bei der Fehleranfälligkeit ein hoher Wert für hohe Automatisierungseignung steht, also viele Fehler bei manueller Bearbeitung. Zusätzlich wird der geschätzte Umsetzungsaufwand erfasst, ebenfalls von 1 (gering) bis 5 (hoch), der jedoch gegenläufig in die Berechnung eingeht. Die folgende Tabelle zeigt das Grundgerüst der Bewertungsmatrix.

Kriterium	Skala	Leitfrage	Gewichtung
Volumen	1 bis 5	Wie häufig läuft der Prozess pro Monat?	25 %
Regelbasiertheit	1 bis 5	Wie eindeutig sind die Entscheidungsregeln?	25 %
Fehleranfälligkeit	1 bis 5	Wie oft entstehen Bearbeitungsfehler?	20 %
Standardisierungsgrad	1 bis 5	Wie einheitlich läuft der Prozess bereits ab?	15 %
Umsetzungsaufwand (invertiert)	1 bis 5	Wie hoch ist der geschätzte technische und organisatorische Aufwand?	15 %

Aus den gewichteten Einzelwerten ergibt sich ein Gesamtscore je Prozess, der als Grundlage für die Priorisierung dient. Die konkrete Gewichtung kann an die jeweilige Unternehmenssituation angepasst werden, etwa wenn Fehlerkosten aufgrund von Haftungsrisiken besonders schwer wiegen. Entscheidend ist, dass die Gewichtung vor der Bewertung festgelegt wird, damit sie nicht nachträglich an ein gewünschtes Ergebnis angepasst wird.

Machbarkeitsbewertung als zweite Dimension

Der fachliche Score allein reicht nicht aus, denn ein hochattraktiver Prozess kann technisch oder organisatorisch schwer umsetzbar sein. Deshalb wird ergänzend eine Machbarkeitsbewertung durchgeführt, die Fragen zur Systemlandschaft, zur Datenqualität und zur Verfügbarkeit von Schnittstellen berücksichtigt. Ein Prozess mit hohem fachlichen Score, aber schlecht dokumentierten Systemen ohne API, benötigt zunächst technische Vorarbeit. Diese zweite Dimension wird typischerweise als einfache Ampel (grün, gelb, rot) neben dem Scoring-Wert geführt, um Kandidaten nicht vorschnell auszuschließen, sondern realistisch einzuordnen.

Vorgehen für die Prozessaufnahme und Interviews mit Fachbereichen

Die Datengrundlage für Kriterien und Scoring entsteht nicht am Schreibtisch der Geschäftsführung, sondern im Gespräch mit den Fachbereichen. Eine strukturierte Prozessaufnahme folgt üblicherweise mehreren Schritten, die sich in der Praxis bewährt haben.

1. Zunächst wird eine grobe Liste aller relevanten Prozesse je Abteilung erstellt, etwa Auftragsabwicklung, Rechnungsprüfung, Personalstammdatenpflege oder Reklamationsbearbeitung.
2. Für jeden Prozess wird ein kurzes strukturiertes Interview mit den ausführenden Mitarbeitenden geführt, nicht ausschließlich mit deren Vorgesetzten, da operative Details oft nur auf Sachbearbeiterebene bekannt sind.
3. Im Interview werden Volumen, Varianten, Fehlerquellen und genutzte Systeme abgefragt, idealerweise anhand eines einheitlichen Fragebogens, damit die Ergebnisse vergleichbar bleiben.
4. Parallel wird, wo möglich, eine kurze Beobachtung des Prozesses vor Ort oder am Bildschirm durchgeführt, da Selbstauskünfte häufig von der tatsächlichen Vorgehensweise abweichen.
5. Die gesammelten Informationen werden anschließend in die Bewertungsmatrix übertragen und mit den Fachbereichen zur Plausibilisierung rückgekoppelt.

Diese Prozessaufnahme sollte zeitlich begrenzt sein, etwa auf zwei bis vier Wochen für einen mittelgroßen Fachbereich. Eine monatelange Analyse ohne konkrete Ergebnisse untergräbt die Akzeptanz im Unternehmen und bindet Kapazitäten, die anschließend für die Umsetzung fehlen. In der Praxis hat es sich bewährt, die Interviews nicht isoliert durchzuführen, sondern in kurzen Workshops zu bündeln, in denen mehrere Beteiligte eines Prozesses gemeinsam den Ablauf Schritt für Schritt nachzeichnen. Dabei zeigen sich häufig Widersprüche zwischen der offiziellen Prozessbeschreibung und der tatsächlich gelebten Praxis, die für die spätere Bewertung von großer Bedeutung sind. Wer diese Abweichungen frühzeitig sichtbar macht, vermeidet, dass ein Automatisierungsprojekt später an unerwarteten Ausnahmefällen scheitert.

Eine Prozessanalyse, die länger dauert als die spätere Umsetzung des ersten Automatisierungsprojekts, hat ihren Zweck verfehlt. Sie soll Entscheidungen ermöglichen, nicht sich selbst zum Projekt machen.

Der Automatisierungs-Backlog: Priorisierung strukturieren

Aus der Bewertung aller erfassten Prozesse entsteht ein Automatisierungs-Backlog, vergleichbar mit einem Produkt-Backlog in der Softwareentwicklung. Jeder Prozess erhält dort seinen Gesamtscore, seine Machbarkeitseinschätzung sowie eine grobe Aufwandsschätzung. Die Priorisierung von Automatisierungsprojekten orientiert sich üblicherweise an einer einfachen Matrix aus Nutzen und Aufwand, die vier Quadranten bildet: schnelle Erfolge mit hohem Nutzen und geringem Aufwand, strategische Projekte mit hohem Nutzen und hohem Aufwand, Nischenprojekte mit geringem Nutzen und geringem Aufwand sowie Kandidaten, die zunächst zurückgestellt werden, weil Aufwand und Nutzen in keinem vertretbaren Verhältnis stehen.

In der Praxis empfiehlt es sich, mit ein bis zwei Prozessen aus dem Quadranten der schnellen Erfolge zu beginnen. Das schafft sichtbare Ergebnisse, baut Vertrauen bei den Fachbereichen auf und liefert Erfahrungswerte für die Aufwandsschätzung künftiger Projekte. Der Backlog selbst sollte regelmäßig, etwa quartalsweise, überprüft werden, da sich Prozessvolumen und Systemlandschaft im Zeitverlauf verändern.

Governance des Backlogs

Ein Automatisierungs-Backlog ohne klare Verantwortlichkeit verliert schnell an Aktualität. Sinnvoll ist ein kleines Gremium, das aus IT, den betroffenen Fachbereichen und einer Vertretung der Geschäftsführung besteht und in regelmäßigen Abständen über Neuzugänge, Priorität und Umsetzungsstand entscheidet. Dieses Gremium muss nicht aufwendig institutionalisiert werden, ein kurzer, terminierter Austausch reicht in den meisten mittelständischen Strukturen aus. Wichtig ist außerdem, dass abgeschlossene Projekte im Backlog dokumentiert bleiben, inklusive der ursprünglichen Scoring-Werte und der tatsächlich erzielten Wirkung. Dieser Rückblick liefert wertvolle Kalibrierungsdaten für künftige Bewertungen und macht sichtbar, ob die anfängliche Einschätzung von Aufwand und Nutzen realistisch war.

Praxisbeispiel: Scoring in der Anwendung

Das folgende Beispiel ist illustrativ und dient der Veranschaulichung der Methode, nicht der Wiedergabe realer Unternehmenszahlen. Ein fiktiver Maschinenbauzulieferer mit rund 180 Mitarbeitenden hat drei Prozesse zur Bewertung ausgewählt: die Eingangsrechnungsprüfung, die Angebotsnachverfolgung im Vertrieb und die Pflege von Lieferantenstammdaten. Nach den Interviews mit den jeweiligen Fachbereichen ergaben sich folgende beispielhafte Rohwerte auf der Fünferskala: Die Eingangsrechnungsprüfung erreichte bei Volumen 5, Regelbasiertheit 4, Fehleranfälligkeit 4 und Standardisierungsgrad 4, bei einem geschätzten Umsetzungsaufwand von 2 (invertiert also 4). Die Angebotsnachverfolgung kam auf Volumen 3, Regelbasiertheit 2, Fehleranfälligkeit 3 und Standardisierungsgrad 2, bei Aufwand 3 (invertiert 3). Die Lieferantenstammdatenpflege erzielte Volumen 2, Regelbasiertheit 5, Fehleranfälligkeit 2 und Standardisierungsgrad 5, bei Aufwand 2 (invertiert 4).

Mit der oben beschriebenen Gewichtung (25/25/20/15/15 Prozent) ergibt sich für die Eingangsrechnungsprüfung ein Gesamtscore von rund 4,05, für die Angebotsnachverfolgung von rund 2,55 und für die Lieferantenstammdatenpflege von rund 3,55. In diesem Beispiel würde die Eingangsrechnungsprüfung als erster Kandidat priorisiert, gefolgt von der Stammdatenpflege, während die Angebotsnachverfolgung zunächst zurückgestellt oder inhaltlich überarbeitet würde, bevor über Automatisierung nachgedacht wird. Diese Rangfolge ersetzt keine detaillierte ROI-Berechnung, sie liefert aber eine belastbare Grundlage, um zu entscheiden, für welchen Prozess sich eine vertiefte wirtschaftliche Betrachtung überhaupt lohnt.

Typische Fehler bei der Potenzialidentifikation

In der Praxis wiederholen sich bestimmte Fehler, die den Nutzen der Analyse deutlich schmälern. Die folgende Übersicht fasst die häufigsten Stolperstellen zusammen.

• Ein schlecht funktionierender Prozess wird automatisiert, ohne ihn vorher fachlich zu bereinigen, sodass ineffiziente Abläufe lediglich schneller ineffizient ablaufen.
• Die Bewertung stützt sich ausschließlich auf Einschätzungen der Führungsebene, während die operativ Beteiligten nicht befragt werden und wichtige Ausnahmefälle unentdeckt bleiben.
• Die Prozessaufnahme wird zu einem Dauerprojekt ohne Enddatum, wodurch der Schwung für die anschließende Umsetzung verloren geht.
• Kriterien werden nicht einheitlich angewendet, sodass Prozesse aus unterschiedlichen Abteilungen faktisch nicht vergleichbar bewertet wurden.
• Die Machbarkeitsbewertung wird übersprungen, sodass fachlich attraktive Prozesse ausgewählt werden, deren technische Umsetzung an fehlenden Schnittstellen scheitert.

Wer diese Fehler kennt, kann sie in der eigenen Organisation gezielt vermeiden, indem die Prozessaufnahme von Beginn an klar strukturiert und zeitlich begrenzt angelegt wird.

Checkliste für die strukturierte Potenzialidentifikation

Die folgende Checkliste fasst die wesentlichen Schritte zusammen und kann als Ausgangspunkt für die eigene Prozessanalyse dienen.

• Liste aller relevanten Prozesse je Fachbereich erstellen, inklusive grober Einschätzung der Häufigkeit.
• Einheitlichen Interviewleitfaden für die Prozessaufnahme entwickeln und mit allen befragten Fachbereichen gleich anwenden.
• Vier Kriterien konsequent erheben: Volumen, Regelbasiertheit, Fehleranfälligkeit, Standardisierungsgrad.
• Gewichtung des Scoring-Modells vor der Bewertung festlegen, nicht danach anpassen.
• Machbarkeitsbewertung als zweite, unabhängige Dimension ergänzen.
• Automatisierungs-Backlog mit klarer Governance und regelmäßiger Überprüfung einrichten.
• Mit ein bis zwei schnellen Erfolgen starten, bevor größere strategische Projekte angegangen werden.

Weiterführende Orientierung zu Digitalisierungsgraden im Mittelstand bietet auch der Digitalverband Bitkom, der regelmäßig Studien und Handreichungen zur betrieblichen Digitalisierung veröffentlicht.

Von der Priorisierung zur nächsten Phase

Sobald der Automatisierungs-Backlog steht, folgt die eigentliche Auswahl von Werkzeugen und Methoden, etwa Process Mining zur Detailanalyse einzelner Kandidaten oder eine vertiefte Wirtschaftlichkeitsrechnung für die Investitionsentscheidung. Diese Schritte bauen jedoch auf einer soliden Vorarbeit auf, die ohne die hier beschriebene strukturierte Prozessanalyse fehlen würde. Unternehmen, die diese vorgelagerte Phase überspringen, laufen Gefahr, technisch überzeugende, aber wirtschaftlich unbedeutende Projekte umzusetzen. Die Investition in eine saubere Prozessaufnahme und ein nachvollziehbares Scoring-Modell zahlt sich damit über die gesamte weitere Automatisierungsstrategie hinweg aus.

FAQ

Wie lange dauert eine systematische Prozessanalyse für die Automatisierungsidentifikation typischerweise?
Für einen einzelnen Fachbereich mittlerer Größe lässt sich eine strukturierte Prozessaufnahme meist innerhalb von zwei bis vier Wochen durchführen. Bei mehreren Abteilungen gleichzeitig verlängert sich der Zeitraum entsprechend, sollte aber klar terminiert bleiben, um die Ergebnisse zeitnah in Entscheidungen zu überführen.

Wer sollte an den Interviews zur Prozessaufnahme beteiligt werden?
Neben Führungskräften sollten vor allem die Mitarbeitenden befragt werden, die den jeweiligen Prozess täglich operativ ausführen. Sie kennen Ausnahmefälle, informelle Arbeitsweisen und tatsächliche Fehlerquellen häufig genauer als die Führungsebene.

Ersetzt das Scoring-Modell eine spätere ROI-Berechnung?
Nein. Das Scoring-Modell dient der ersten Priorisierung und Vorauswahl unter vielen Prozessen. Für die konkret ausgewählten Spitzenkandidaten folgt anschließend eine vertiefte wirtschaftliche Betrachtung mit detaillierteren Aufwands- und Nutzenkalkulationen.

Welche Rolle spielt der Standardisierungsgrad, wenn ein Prozess in mehreren Varianten existiert?
Ein geringer Standardisierungsgrad senkt zunächst die Automatisierungseignung, schließt einen Prozess aber nicht grundsätzlich aus. In solchen Fällen empfiehlt sich, den Prozess vor der Automatisierung fachlich zu vereinheitlichen, um unnötige Komplexität in der technischen Umsetzung zu vermeiden.

Wie oft sollte der Automatisierungs-Backlog überprüft werden?
Eine quartalsweise Überprüfung hat sich in der Praxis bewährt, da sich Prozessvolumen, Systemlandschaft und geschäftliche Prioritäten im Zeitverlauf verändern können. Bei größeren organisatorischen Veränderungen, etwa einer Systemeinführung, ist eine außerplanmäßige Überprüfung sinnvoll.

Ist die Prozessanalyse auch ohne Process-Mining-Software sinnvoll durchführbar?
Ja. Die hier beschriebene Methode basiert auf Interviews, Beobachtung und einem einfachen Scoring-Modell und kommt bewusst ohne spezialisierte Analysesoftware aus. Process-Mining-Werkzeuge können in einer späteren, vertiefenden Phase für ausgewählte Prozesse ergänzend eingesetzt werden.