Spezialisierung ohne Isolation ist eine Frage, die sich viele mittelständische Unternehmen stellen, ohne sie so zu nennen. Steuerberater, Versicherungsmakler, IT-Dienstleister, Personalberater, Finanzexperten: Jeder bringt Fachwissen mit, das intern oft nicht vorhanden ist. Doch mit jedem zusätzlichen Spezialisten wächst die Zahl der Schnittstellen. Informationen werden mehrfach abgefragt, Zuständigkeiten verschwimmen, und am Ende sitzt der Unternehmer selbst zwischen den Stühlen und koordiniert seine eigenen Berater.
Wir haben darüber mit Laurenz Hidajat gesprochen, Geschäftsführer von Believe Capital und Experte für Absicherung und Vorsorge. Er baut mit Believe ein Beratungsnetzwerk aus Spezialisten auf und skaliert es. Im Interview erklärt er, ab wann Spezialisierung zum Effizienzproblem wird, warum gute Prozesse viele Abstimmungen ersetzen, wie viel zentrale Steuerung ein Netzwerk aus Experten verträgt und was ein Orchester damit zu tun hat.
Spezialisierung ohne Isolation: Wenn Experten miteinander statt nebeneinander arbeiten
Unternehmen benötigen immer spezialisierteres Wissen. Gleichzeitig steigt mit jedem zusätzlichen Experten oder Dienstleister die Zahl der Schnittstellen. Ab welchem Punkt wird Spezialisierung aus Ihrer Erfahrung eher zum Effizienzproblem als zum Vorteil?
Die entscheidende Frage ist für mich: Wie werden die Spezialisten miteinander verbunden? Je mehr Spezialisten beteiligt sind, desto wichtiger wird ein gemeinsamer Rahmen. Wenn jeder nur in seiner eigenen „Bubble“ arbeitet, entstehen schnell Reibungsverluste.
Besonders wichtig ist dabei die Kommunikation mit dem Kunden. Ein Spezialist betrachtet naturgemäß vor allem seinen eigenen Bereich. Das kann dazu führen, dass ein eigentlich einfacher Sachverhalt aus Kundensicht unnötig kompliziert wird.
Deshalb sind eine gemeinsame Sprache, klare Zuständigkeiten und gute Absprachen für mich entscheidend. Der Kunde sollte am Ende nicht das Gefühl haben, mit fünf verschiedenen Experten zu sprechen. Er sollte einen Ansprechpartner haben, der den Überblick behält und bei Bedarf die richtigen Spezialisten zusammenbringt.
Sie sprechen bei Believe Capital und Believe Benefits von „Spezialisierung ohne Isolation“. Was bedeutet dieser Ansatz in der täglichen Praxis und woran merken Sie, dass unterschiedliche Spezialisten tatsächlich miteinander statt nur nebeneinander arbeiten?
Wir wollen nicht, dass jeder alles macht. Eigentlich ist genau das Gegenteil der Fall: Jeder soll sich auf das konzentrieren können, was er wirklich gut kann. Der Unterschied ist, dass der Kunde nicht fünf voneinander getrennte Leistungen koordinieren muss. Es braucht jemanden, der die einzelnen Bereiche zusammenführt und den Zusammenhang im Blick behält.
Für mich funktioniert ein Netzwerk dann gut, wenn die Beteiligten nicht nur Leistungen nebeneinander anbieten. Sie müssen sich untereinander austauschen, Informationen weitergeben und sich bei einem Kunden tatsächlich ergänzen.
Wenn ein Spezialist beispielsweise merkt, dass ein anderes Thema für den Kunden relevant ist, sollte er den passenden Kollegen ins Boot holen können. Genau dann entsteht aus mehreren Spezialisten tatsächlich ein Netzwerk.
Reibungsverluste vermeiden: Warum gute Prozesse viele Abstimmungen ersetzen
Gerade bei komplexeren Beratungsprojekten kennt vermutlich jeder das Problem, dass Informationen mehrfach abgefragt werden oder Verantwortlichkeiten nicht eindeutig sind. Wie verhindern Sie solche Reibungsverluste innerhalb eines Beratungsökosystems?
Das ist tatsächlich eine der größeren Herausforderungen. Mit jedem zusätzlichen Spezialisten entstehen auch neue Abstimmungen. Wir versuchen, möglichst viel davon im Hintergrund zu organisieren. Bei Believe soll diese Schnittstellenfunktion vor allem durch uns übernommen werden.
Dazu gehört auch ein zentrales CRM-System, in dem wichtige Informationen und Zuständigkeiten nachvollziehbar sind. Der Kunde sollte nicht jedes Mal von vorne erzählen müssen, was bereits besprochen wurde oder wer sich um welches Thema kümmert. Im besten Fall nehmen wir dem Kunden genau diese Koordination ab.
Viele Unternehmen versuchen, Schnittstellenprobleme durch zusätzliche Meetings, Abstimmungen und Dokumentationen zu lösen. Entsteht dadurch manchmal sogar noch mehr Komplexität? Wo liegt aus Ihrer Sicht die Grenze zwischen notwendiger Abstimmung und unnötiger Bürokratie?
Die Grenze ist für mich dort erreicht, wo die Organisation mehr Zeit kostet als die eigentliche Arbeit für den Kunden. Deshalb sollte man gewisse Dinge möglichst früh klären: Wer ist wofür zuständig? Welche Rolle hat der jeweilige Spezialist? Welche Informationen müssen weitergegeben werden?
Das klingt zunächst banal, macht aber einen großen Unterschied, wenn ein Netzwerk wächst. Je klarer diese Dinge vorher geregelt sind, desto weniger muss später in Meetings geklärt werden.
Gute Prozesse ersetzen viele Abstimmungen. Das ist für mich ein wichtiger Punkt beim Aufbau von Believe und auch ein wesentlicher Bestandteil unserer Network-Cascade-Methode.
Wie sich Übergaben zwischen Abteilungen und Beteiligten sauber gestalten lassen, zeigt auch unser Beitrag zu Prozessen an Schnittstellen.
Zentrale Koordination und Wachstum: Das Prinzip Orchester
Wenn mehrere Spezialisten gemeinsam an einem Kunden arbeiten, braucht es jemanden, der das Gesamtbild im Blick behält. Wer sollte diese Rolle übernehmen und wie viel zentrale Steuerung verträgt ein Netzwerk aus eigenverantwortlichen Experten?
Aus meiner Sicht braucht ein größeres Netzwerk einen zentralen Koordinator. In unserem Modell übernimmt diese Rolle Believe. Dabei geht es aber nicht darum, alle Spezialisten zu kontrollieren. Die jeweiligen Experten sollen weiterhin eigenverantwortlich in ihrem Fachgebiet arbeiten.
Unsere Aufgabe ist vielmehr, die einzelnen Bereiche zusammenzubringen und dafür zu sorgen, dass daraus für den Kunden ein stimmiges Gesamtbild entsteht.
Ich würde es mit einem Orchester vergleichen: Jeder Musiker muss sein Instrument beherrschen. Aber wenn niemand darauf achtet, dass alle dasselbe Stück spielen, funktioniert es trotzdem nicht.
Sie bauen selbst ein Beratungsökosystem auf und skalieren dieses. Welche Strukturen oder Prozesse funktionieren bei zehn Beteiligten noch problemlos, werden aber bei weiterem Wachstum plötzlich zum Hindernis?
Das ist ein Punkt, den man gerade beim Aufbau eines Netzwerks leicht unterschätzt. Was bei zehn Personen noch über persönliche Beziehungen funktioniert, wird bei 50 oder 100 Personen irgendwann schwierig.
Am Anfang kennt man jeden Beteiligten persönlich, weiß ungefähr, wer was macht, und vieles lässt sich schnell telefonisch klären. Mit zunehmender Größe reicht das irgendwann nicht mehr.
Genau deshalb wollen wir bei Believe bestimmte Strukturen früh aufbauen und nicht warten, bis das Netzwerk den Strukturen über den Kopf wächst. Persönliche Kommunikation bleibt wichtig. Aber sie sollte irgendwann durch klare Prozesse und Systeme unterstützt werden.
Empfehlung für den Mittelstand: Wer behält das Gesamtbild im Blick?
Was würden Sie einem mittelständischen Unternehmen empfehlen, das bereits mit mehreren spezialisierten Beratern oder Dienstleistern arbeitet, aber zunehmend das Gefühl bekommt, selbst deren Zusammenarbeit koordinieren zu müssen?
Ich würde mir vor allem eine Frage stellen: Wer behält eigentlich das Gesamtbild im Blick? Wenn der Unternehmer selbst zum Projektmanager seiner verschiedenen Berater wird, haben wir aus meiner Sicht ein Problem. Dann hat er zwar viele Spezialisten an seiner Seite, muss aber selbst dafür sorgen, dass deren Arbeit am Ende zusammenpasst.
Wenn das System wirklich „atmen“ soll, darf es nicht von ständigem Mikromanagement abhängig sein.
Viele Unternehmer tun sich verständlicherweise schwer damit, Prozesse aus der Hand zu geben. Das kann ich zu 100 Prozent nachvollziehen. Genau darin liegt aber oft auch die Grenze: Wenn ich alles selbst kontrollieren und koordinieren möchte, begrenze ich irgendwann mein eigenes Wachstum.
Expertenwissen braucht einen Dirigenten
Das Gespräch mit Laurenz Hidajat zeigt: Spezialisierung ohne Isolation gelingt nicht dadurch, dass Experten ihr Fachgebiet verlassen. Im Gegenteil, jeder soll sich auf das konzentrieren, was er am besten kann. Entscheidend ist, wer die einzelnen Beiträge verbindet. Fehlt diese Rolle, übernimmt sie meist ungewollt der Unternehmer selbst und wird zum Projektmanager seiner eigenen Berater.
Für Unternehmen im Mittelstand lassen sich daraus drei Prüffragen ableiten. Gibt es einen zentralen Ansprechpartner, der den Überblick behält? Sind Zuständigkeiten und Informationswege geklärt, bevor das nächste Meeting nötig wird? Und liegen wichtige Informationen an einem Ort, sodass niemand alles mehrfach erzählen muss? Wer diese Fragen früh beantwortet, spart später Abstimmungsaufwand. Oder, in den Worten von Laurenz Hidajat: Gute Prozesse ersetzen viele Abstimmungen. Spezialisierung ohne Isolation ist damit weniger eine Frage der Zahl der Experten als eine Frage der Organisation dazwischen. Ein weiteres Beispiel dafür, wie Unternehmen Abstimmungsaufwand reduzieren, liefert unser Interview zur telefonischen Erreichbarkeit mit KI.
