Controlling als Treiber der Prozessoptimierung: Wie CFOs und Controller Effizienz steuern

11. Juni 2026

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Controlling als Treiber der Prozessoptimierung wird in vielen mittelständischen Unternehmen noch nicht systematisch genutzt. Die Controlling-Funktion gilt als Berichterstatter, nicht als Gestalter: Sie liefert Zahlen, aber die Initiative zur Prozessoptimierung liegt bei den operativen Bereichen, wenn sie überhaupt strukturiert stattfindet. Dabei verfügt das Controlling über einen einzigartigen Vorteil: den unternehmensweiten Blick auf Kosten, Ressourcenverbrauch und Ergebnisbeiträge, der für die Identifikation von Prozessschwächen nahezu ideal ist. Ein gut aufgestelltes Controlling-System erkennt, welche Prozesse im Verhältnis zu ihrer Wertschöpfung zu teuer sind, welche Abteilungen strukturell unter- oder überbelastet sind und wo die Ursachen für steigende Gemeinkostenzuschläge liegen. Controller und CFOs, die diesen Informationsvorsprung aktiv nutzen, werden zu Sparringspartnern der Geschäftsführung und zu Initiatoren konkreter Effizienzprojekte. Dieser Beitrag beschreibt, wie Prozesskostenrechnung, KPI-Systeme und eine strukturierte Schwachstellenanalyse aus Controller-Perspektive funktionieren, welche Erkenntnisse erfahrene Controller dabei typischerweise gewinnen und wie digitale Werkzeuge die Analysetiefe und Steuerungsgeschwindigkeit deutlich erhöhen. Ergänzend werden konkrete Praxismuster beschrieben, die in Prozessanalysen mittelständischer Unternehmen branchenübergreifend wiederkehrend auftreten.

Die Rolle des Controllings bei Prozessoptimierungen

Klassisches Controlling analysiert Ergebnisse nach Kostenstellen, Produkten oder Projekten. Es beantwortet die Frage: Was hat etwas gekostet? Prozessorientiertes Controlling stellt eine zusätzliche Frage: Warum hat es so viel gekostet, und welcher Prozess hat diesen Ressourcenverbrauch verursacht?

Dieser Perspektivwechsel verändert die Aussagekraft des Berichtswesens erheblich. Ein Anstieg der Gemeinkosten in der Buchhaltungsabteilung um zwölf Prozent sagt wenig darüber aus, ob dieser Anstieg unvermeidbar oder auf ineffiziente Prozesse zurückzuführen ist. Erst wenn der Ressourcenverbrauch auf Prozessebene analysiert wird (Prozesse: Rechnungserfassung, Mahnwesen, Kontenabstimmung, Zahlungsverkehr), entsteht ein Bild, das zur Steuerung genutzt werden kann.

Prozessorientiertes Controlling hat darüber hinaus eine kommunikative Funktion: Es übersetzt operative Schwächen in die Sprache der Zahlen und macht sie damit für Geschäftsführer und Investoren greifbar. Ein Betriebsleiter, der sagt „das Einrüsten dauert zu lange“, trifft auf andere Resonanz als ein Controller, der belegt, dass ineffiziente Rüstprozesse jährlich 220.000 Euro an Kapazitätskosten binden.

Prozesskostenrechnung: Das Analyseinstrument für versteckte Kosten

Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist das methodische Herzstück des prozessorientierten Controllings. Sie ermittelt die tatsächlichen Kosten je Prozessschritt, indem Gemeinkosten nicht über pauschale Zuschlagssätze, sondern über Kostentreiber (sogenannte Cost Driver) auf Prozesse verteilt werden. Typische Kostentreiber sind: Anzahl der Bestellungen (Prozess: Beschaffung), Anzahl der Rechnungen (Prozess: Buchhaltung), Anzahl der Maschinenwechsel (Prozess: Fertigung).

Das Ergebnis der PKR ist ein Prozesskostensatz: die Kosten je Durchführung eines Prozessschritts. Liegt der Prozesskostensatz einer Lieferantenrechnung intern bei 45 Euro, ist das ein belastbarer Ausgangspunkt für die Entscheidung, ob eine Digitalisierung des Rechnungseingangs (Zielkosten: 8 bis 12 Euro je Vorgang) wirtschaftlich ist.

In der Praxis mittelständischer Unternehmen wird keine vollständige PKR über alle Prozesse benötigt. Sinnvoller ist eine selektive PKR für die kostentreibenden Gemeinkostenbereiche: In vielen produzierenden Betrieben sind das Beschaffung, Logistik, Qualitätssicherung und Auftragsabwicklung. Dort konzentrieren sich in der Regel die größten Optimierungspotenziale.

KPI-Systeme für die Prozesssteuerung: Was Controller messen sollten

Prozessbereich	Relevante Prozesskennzahlen	Typische Schwachstellenindikation
Auftragsabwicklung	Durchlaufzeit vom Auftragseingang bis Lieferung, Fehlerquote je Auftrag	Mediane Durchlaufzeit > 2× Best-Case deutet auf strukturelle Wartephasen hin
Beschaffung	Kosten je Bestellvorgang, Liefertreue der Lieferanten, Maverick-Buying-Anteil	Maverick-Buying über 20% zeigt fehlende Prozessdisziplin
Fertigung	OEE (Overall Equipment Effectiveness), Rüstzeiten, Nacharbeitsquote	OEE unter 65% in kontinuierlicher Fertigung ist branchenübergreifend auffällig
Forderungsmanagement	Days Sales Outstanding (DSO), Mahnquote, Wertberichtigungsquote	DSO-Anstieg ohne Umsatzwachstum zeigt Prozessschwäche in der Fakturierung
Lager und Logistik	Lagerumschlaghäufigkeit, Kommissionierfehlerquote, Liefertreue intern	Umschlaghäufigkeit unter 4 in produzierenden Betrieben zeigt Überbestandsprobleme

Ein wirksames Prozess-KPI-System im Mittelstand konzentriert sich auf fünf bis zehn belastbare Kennzahlen mit klaren Zielvorgaben und Grenzwerten, nicht auf ein umfassendes Dashboard mit hundert Indikatoren. Jede Kennzahl muss einer klar benannten, verantwortlichen Führungskraft zugeordnet sein und regelmäßig im monatlichen oder quartalsweisen Steuerungsrhythmus besprochen und bewertet werden.

Schwachstellenidentifikation aus der Controlling-Perspektive

Was erfahrene Controller in Prozessen typischerweise sehen, ist selten dramatisch, aber folgenreich: Es sind die stillen Kostenquellen, die im operativen Alltag als normal akzeptiert werden, weil sie schon immer da waren. Drei Muster sind besonders verbreitet:

Schnittstellenkosten zwischen Abteilungen: Immer wenn ein Vorgang von einer Abteilung zur nächsten übergeben wird, entstehen Koordinationskosten: Klärungsbedarf, Wartezeiten, unterschiedliche Datenbankstände. Controller, die diese Schnittstellen mit Durchlaufzeitmessungen, Wartezeiten-Analysen und Klärungsquoten sichtbar machen, liefern oft die erste belastbare und quantifizierte Grundlage für eine gezielte Prozessreorganisation.

Historisch gewachsene Ausnahmen: Viele Prozesse enthalten Sonderwege, die einst für einen Einzelfall eingeführt wurden und sich verselbstständigt haben. Im Auftragswesen finden Controller gelegentlich zehn bis fünfzehn Prozent aller Aufträge, die „manuell“ bearbeitet werden und den dreifachen Zeitaufwand verursachen.

Fehlende Standardisierung bei gleichartigen Vorgängen: Wenn dieselbe Aufgabe in verschiedenen Niederlassungen oder Teams nach unterschiedlichen Verfahren erledigt wird, lässt sich aus dem Vergleich (Best-Practice-Benchmarking intern) das Optimierungspotenzial direkt ableiten.

„Die teuersten Prozesse in Unternehmen sind selten die komplexen. Teuer sind die simplen Vorgänge, die niemand hinterfragt, weil sie immer so gemacht wurden.“

Digitales Controlling als Enabler der Prozesstransparenz

Die Fähigkeit des Controllings, Prozesse zu analysieren und effektiv zu steuern, hängt unmittelbar von der Datenqualität ab, die das ERP-System und angrenzende operative Systeme wie MES, WMS oder CRM liefern. In vielen mittelständischen Unternehmen ist diese Qualität verbesserungswürdig: Buchungskreise sind nicht konsequent auf Prozesse ausgerichtet, Stammdaten werden uneinheitlich gepflegt, und die Auswertbarkeit von Transaktionsdaten im ERP ist durch historisch gewachsene Strukturen eingeschränkt.

Modernes Controlling nutzt zunehmend Business-Intelligence-Werkzeuge (BI-Tools), die eine direktere Auswertung operativer Systemdaten ermöglichen. Tableau, Power BI oder QlikSense verbinden sich mit ERP-Datenbanken und ermöglichen es Controllern, Prozesskennzahlen ad hoc auszuwerten, anstatt auf manuelle Berichte der operativen Bereiche angewiesen zu sein. Das verändert die Dynamik: Wenn ein Controller in der Steuerungsrunde bereits mit belastbaren Zahlen in das Gespräch geht, verändert sich das Diskussionsniveau deutlich.

Process-Mining-Software (Celonis, Signavio, Lana Labs oder ähnliche Werkzeuge) geht noch einen Schritt weiter: Sie rekonstruiert aus ERP-Logdaten den tatsächlichen Prozessablauf je Transaktion und macht Abweichungen vom Sollprozess quantifizierbar und für das gesamte Management-Team sichtbar. Wenn in 23 Prozent aller Bestellvorgänge ein nicht vorgesehener Klärungsschritt eingebaut ist, der im Schnitt vier Stunden kostet, liefert das eine präzise Grundlage für eine Maßnahme. Für den Mittelstand sind einfache Process-Mining-Anwendungen mit vergleichsweise niedrigen Lizenzkosten verfügbar, und erste Pilotprojekte lassen sich in acht bis zwölf Wochen aufsetzen.

Parallel dazu verändert die Automatisierung von Routinetätigkeiten die Arbeit des Controllings selbst. Wer Berichte nicht mehr manuell zusammenstellen muss, gewinnt Kapazität für die inhaltliche Analyse. In gut aufgestellten mittelständischen Controlling-Abteilungen werden heute 60 bis 70 Prozent der Standard-Berichterstattung vollautomatisch generiert und verteilt. Die freigewordene Zeit investieren Controller in die Auseinandersetzung mit Prozessauffälligkeiten, Abweichungsanalysen und Handlungsempfehlungen, also in Tätigkeiten, die tatsächliche Steuerungswirkung haben.

Zusammenarbeit zwischen Controlling und Operations: Eine strukturelle Frage

Die Wirksamkeit des Controllings als Prozessoptimierer hängt stark von der organisatorischen Einbindung ab. In Unternehmen, in denen Controlling rein als Berichts- und Überwachungsfunktion verstanden wird, fehlt die Grundlage für einen produktiven Dialog mit dem operativen Bereich. Controlling muss als Sparringspartner positioniert sein, nicht als Prüfinstanz.

Praktisch bedeutet das: Controller sollten in regelmäßige Betriebsrunden eingebunden sein, Zugang zu Prozesskennzahlen aus operativen Systemen (ERP, MES) haben und die Möglichkeit, direkt mit Prozessverantwortlichen über Auffälligkeiten zu sprechen, ohne den Umweg über die Geschäftsführung. Umgekehrt müssen Controller in der Lage sein, operative Abläufe zu verstehen: Ein Controller, der nie in der Fertigung war, wird OEE-Abweichungen nicht richtig interpretieren können.

In gut aufgestellten mittelständischen Unternehmen berichten Controller oder CFOs in quartalsweisen Steuerungsrunden direkt über Prozesseffizienz-Kennzahlen, mit konkreten Maßnahmenempfehlungen. Dieses Format stärkt nicht nur die Steuerungswirksamkeit, sondern auch die strategische Relevanz der Controlling-Funktion.

Schritt-für-Schritt: Prozessoptimierung aus Controlling-Sicht aufsetzen

Schritt 1: IST-Analyse der Prozesskosten

Ausgangspunkt ist eine grobe Analyse der Gemeinkosten nach Prozessbereichen. Welche Kostenstellen haben überproportional hohe Gemeinkostenanteile? Wo sind die Personalkosten in den vergangenen drei Jahren stärker gestiegen als der Umsatz? Diese Analyse lässt sich mit vorhandenen Controlling-Daten durchführen und liefert eine erste Prioritätenliste für die tiefergehende Untersuchung.

Schritt 2: Kostentreiber identifizieren und Prozesskostensätze berechnen

Für die zwei bis drei prioritären Prozessbereiche werden die relevanten Kostentreiber identifiziert (Befragung der Abteilungsleiter, Auswertung aus ERP-System) und ein einfaches Prozesskostenmodell erstellt. Ziel ist der Prozesskostensatz: Kosten je Durchführung des Prozesses. Dieses Modell muss nicht vollständig sein, aber belastbar für die wesentlichen Transaktionstypen.

Schritt 3: Benchmark-Vergleich und Maßnahmenableitung

Die ermittelten Prozesskostensätze werden entweder intern verglichen (Niederlassungsvergleich, Perioden-Vergleich) oder gegen externe Benchmarks gestellt (Branchenstudien, Verbandswerte). Die Lücke zwischen aktuellem Wert und Zielvorgabe ergibt das Optimierungspotenzial. Aus diesem Potenzial werden konkrete Maßnahmen abgeleitet: Prozessstandardisierung, Automatisierung, Reorganisation oder Outsourcing einzelner Prozessschritte.

Schritt 4: Wirksamkeit des Optimierungsprojekts überwachen

Maßnahmen werden mit messbaren Ergebniszielen (Zielprozesskosten, Zieldurchlaufzeit) verknüpft und im monatlichen Controlling-Reporting verfolgt. Wenn die Wirksamkeit einer Maßnahme nach drei Monaten nicht sichtbar ist, wird nachgesteuert. Controlling übernimmt hier die Funktion des „Projektcontrollings für Effizienzprojekte“ und stellt sicher, dass Verbesserungen auch tatsächlich in den Zahlen ankommen.

Was erfahrene Controller in Prozessanalysen typischerweise aufdecken

Aus der Praxis prozessorientierter Controlling-Analysen in mittelständischen Unternehmen lassen sich wiederkehrende Muster beschreiben, die unabhängig von Branche und Unternehmensgröße auftauchen. Kein Mittelständler ist identisch, aber bestimmte Schwachstellen sind so häufig, dass sie als strukturelle Grundmuster verstanden werden können.

Rechnungseingang und Purchase-to-Pay-Prozesse: In vielen Unternehmen mit über 200 Lieferanten ist der manuelle Aufwand im Rechnungseingang erheblich. Typische Kennzahl: Kosten pro verarbeiteter Eingangsrechnung zwischen 15 und 60 Euro, je nach Grad der Automatisierung. Unternehmen mit Rechnungseingangsautomatisierung (OCR, E-Invoicing nach ZUGFeRD-Standard oder XRechnung) erzielen Prozesskostensätze unter 8 Euro. Die Renditeschwelle für eine Automatisierungsinvestition liegt in der Regel bei 200 bis 300 Eingangsrechnungen pro Monat.

Auftragserfassung und Order-to-Cash: Lange Durchlaufzeiten von Auftragseingang bis Rechnungsstellung sind in der Praxis häufiger als erwartet. Wenn ein Auftrag intern vier Wochen bis zur Rechnungsstellung benötigt, obwohl die eigentliche Leistung in drei Tagen erbracht wurde, bindet das Liquidität und verursacht Zinsverluste. Controller, die den Order-to-Cash-Prozess mit tatsächlichen Zeitstempeln aus dem ERP analysieren, stoßen regelmäßig auf solche Lücken.

Lagerbestände und Disposition: In produzierenden Unternehmen zeigt die Controlling-Analyse häufig eine Überbestandssituation in einzelnen Materialgruppen bei gleichzeitiger Unterversorgung in anderen. Die Ursache liegt oft in einer Dispotionsmethodik, die nicht regelmäßig an veränderte Bedarfsmuster angepasst wurde. Reichweitenanalysen aus dem Controlling liefern hier in kurzer Zeit belastbare und priorisierte Handlungsempfehlungen für die Materialwirtschaft und Disposition.

Vertriebs- und Angebotsprozesse: Im indirekten Vertrieb von Industrieunternehmen werden häufig Angebote erstellt, die nie zu einem Auftrag führen, mit erheblichem Aufwand pro Angebot. Eine einfache Win-Lose-Analyse des Controllings nach Kundensegment, Region oder Angebotsgröße zeigt oft, welche Angebotsaktivitäten den höchsten Return liefern und wo Vertriebsressourcen ineffizient eingesetzt werden. Dieses Wissen ist für die strategische Vertriebssteuerung und die gezielte Allokation von Vertriebsressourcen unmittelbar und ohne großen Zusatzaufwand verwertbar, sofern die entsprechenden Daten im CRM- oder ERP-System verfügbar sind.

FAQ: Controlling und Prozessoptimierung im Mittelstand

Was ist Prozesskostenrechnung und wie unterscheidet sie sich von klassischer Kostenstellenrechnung? Die klassische Kostenstellenrechnung verteilt Kosten nach organisatorischen Einheiten (Kostenstellen). Die Prozesskostenrechnung weist Kosten dagegen auf Aktivitäten (Prozesse) aus, die innerhalb und über Kostenstellen hinweg stattfinden. Sie macht sichtbar, was ein bestimmter Vorgang tatsächlich kostet, unabhängig davon, welche Abteilung ihn durchführt. Das ermöglicht wirtschaftliche Entscheidungen über Prozessgestaltung, Automatisierung und Outsourcing. Welche Prozesse sollten im Mittelstand vorrangig durch das Controlling analysiert werden? Vorrangig sollten Prozesse analysiert werden, bei denen Gemeinkosten überproportional zum Umsatz gewachsen sind, bei denen viele manuelle oder fehleranfällige Schritte existieren und bei denen Schnittstellenverluste zwischen Abteilungen vermutet werden. Typische Kandidaten in produzierenden Mittelstandsunternehmen: Auftragsabwicklung, Beschaffung und Reklamationsmanagement. Wie misst man den Erfolg einer Prozessoptimierung aus Controlling-Sicht? Erfolgsmessung erfolgt durch den Vergleich von Prozesskostensätzen vor und nach der Maßnahme, flankiert durch Zeitkennzahlen (Durchlaufzeit), Qualitätsindikatoren (Fehlerquote) und Produktivitätskennzahlen (Transaktionen je Vollzeitäquivalent). Wichtig ist die Trennung von einmaligen Projektkosten und dauerhaften Einsparungen, um den tatsächlichen ROI einer Optimierungsmaßnahme zu ermitteln. Muss man für Prozesskostenrechnung ein spezielles System einführen? Nein. Eine einfache Prozesskostenrechnung lässt sich mit bestehenden ERP-Daten und einer Tabellenkalkulation umsetzen. Entscheidend ist nicht die Software, sondern die Methodik: Welche Kostentreiber steuern den Ressourcenverbrauch in den relevanten Prozessen? Erst bei sehr hoher Transaktionskomplexität oder unternehmensweiter PKR-Einführung sind spezialisierte Tools sinnvoll. Wie positioniert man Controlling als aktiven Partner in Optimierungsprojekten? Controller müssen frühzeitig in Prozessoptimierungsinitiativen eingebunden werden, idealerweise schon in der Analysephase. Sie sollten proaktiv Analysen anbieten, anstatt nur auf Anfrage zu berichten. Die Sprache muss operativ sein: Nicht „Gemeinkosten gestiegen“, sondern „Kosten je Bestellung um 18 Prozent erhöht, primärer Treiber: manuelle Klärungsvorgänge“. So entsteht Glaubwürdigkeit als Gesprächspartner der Operativen.