Wer die Durchlaufzeit verkürzen möchte, muss zuerst verstehen, wo ein Auftrag tatsächlich Zeit verbringt. In den meisten mittelständischen Unternehmen liegt die reine Bearbeitungszeit eines Auftrags nur bei einem kleinen Teil der gesamten Durchlaufzeit. Den Rest verbringt er mit Warten: in Postfächern, auf Freigaben, in Warteschlangen vor Maschinen, im Lager oder bei Rückfragen, die niemand beantwortet. Das ist weniger ein Problem der Arbeitsgeschwindigkeit als eine Frage der Organisation. Kürzere Durchlaufzeiten bedeuten schnellere Lieferung, geringere Bestände, weniger Kapitalbindung und zufriedenere Kunden. Dieser Beitrag erklärt, wie sich die Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung messen und in ihre Bestandteile zerlegen lässt, welche Ursachen typisch sind und welche Maßnahmen sich bewährt haben. Drei anonymisierte Praxisbeispiele aus Fertigung, Handel und Dienstleistung zeigen, wie unterschiedlich die Hebel ausfallen können. Eine Checkliste und ein Kennzahlenüberblick helfen bei der Übertragung auf den eigenen Betrieb, ohne dass dafür zusätzliche Software oder ein großes Projektteam notwendig wäre. Im Vordergrund steht stets die praktische Umsetzbarkeit im Tagesgeschäft.
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Was Durchlaufzeit bedeutet und was sie bestimmt
Die Durchlaufzeit ist die Zeitspanne, die ein Auftrag von seinem Eingang bis zur Erledigung benötigt, je nach Abgrenzung bis zur Auslieferung oder bis zur bezahlten Rechnung. Wichtig ist, den Betrachtungszeitraum vorab festzulegen, weil sich sonst Kennzahlen verschiedener Bereiche nicht vergleichen lassen. Methodische Grundlagen zur Arbeits- und Prozessgestaltung vermittelt unter anderem der REFA-Verband.
Bestandteile der Durchlaufzeit
- Bearbeitungszeit: Zeit, in der tatsächlich an dem Auftrag gearbeitet wird und Wert entsteht.
- Rüst- und Vorbereitungszeit: Zeit für Einrichten, Beschaffen von Unterlagen oder Klären von Details.
- Liegezeit: Zeit, in der ein Auftrag auf Bearbeitung wartet, etwa in Eingangskörben, Warteschlangen oder auf Freigaben.
- Transportzeit: Zeit für den Weg zwischen Arbeitsplätzen, Abteilungen oder Standorten, physisch wie digital.
- Kontroll- und Prüfzeit: Zeit für Prüfungen und Abnahmen, teils notwendig, teils Folge mangelnder Prozesssicherheit.
Das Verhältnis von Bearbeitungs- zu Liegezeit
In Verwaltungs- und Fertigungsprozessen zeigt sich häufig dasselbe Muster: Die Wertschöpfungszeit macht nur einen kleinen Anteil der Durchlaufzeit aus, der überwiegende Rest ist Liegezeit. Eine Beispielrechnung macht das deutlich. Ein Auftrag benötigt insgesamt 90 Minuten reine Bearbeitungszeit, verbringt aber fünf Arbeitstage im Unternehmen. Bei acht Arbeitsstunden pro Tag entspricht das 2.400 Minuten. Die Bearbeitung macht damit weniger als vier Prozent der Durchlaufzeit aus. Wer versucht, die Arbeit schneller zu erledigen, spart im besten Fall einen Bruchteil davon. Wer Wartezeiten abbaut, hat den größeren Hebel.
Aufträge werden selten langsam bearbeitet. Sie warten, und das Warten ist verwaltbar.
Schritt 1: Durchlaufzeit sichtbar machen
Ohne Messung bleibt jede Verbesserung eine Vermutung. Der erste Schritt ist daher, den tatsächlichen Weg von Aufträgen nachzuvollziehen, nicht den dokumentierten.
- Prozess abgrenzen: Start- und Endpunkt festlegen, etwa vom Auftragseingang bis zur Versandbereitschaft.
- Stichprobe ziehen: 20 bis 30 abgeschlossene Aufträge auswählen, unterschiedliche Typen berücksichtigen.
- Zeitstempel erfassen: Wann ist der Auftrag eingegangen, an welcher Stelle wurde er wann übergeben, wann bearbeitet, wann freigegeben?
- Liegezeiten identifizieren: Zwischen den Stationen die Wartezeit ermitteln und die längsten Wartepunkte markieren.
- Ursachen sammeln: Mit Beteiligten klären, warum Aufträge an diesen Stellen warten.
- Visualisieren: Den Ablauf als Prozesskette oder Wertstrom darstellen, damit Engpässe sichtbar werden.
Viele Betriebe erleben bei dieser Analyse Überraschungen. Aufträge, die als „schnell“ galten, liegen mehrere Tage beim Kunden in der Rückfrage. Freigaben, die als Formalität gelten, verursachen die längsten Wartezeiten. Wer solche Befunde sammelt, erhält eine belastbare Grundlage für die Auswahl der Maßnahmen.
Schritt 2: Ursachen von langen Durchlaufzeiten erkennen
Die Ursachen lassen sich in wenige wiederkehrende Muster gliedern. Sie treten in verschiedenen Branchen auf, wenn auch in unterschiedlicher Gewichtung.
| Ursache | Typisches Symptom | Mögliche Maßnahme |
|---|---|---|
| Zu viele Übergaben | Auftrag wandert durch viele Hände | Schritte bündeln, Zuständigkeiten klären |
| Fehlende oder unklare Informationen | Rückfragen, Nachfragen beim Kunden | Pflichtfelder, standardisierte Auftragsannahme |
| Freigabeschleifen | Aufträge warten auf Unterschrift | Freigabegrenzen, Vertretungsregeln |
| Große Losgrößen oder Sammelbearbeitung | Aufträge warten auf Sammeltermine | Kleinere Lose, Fließbearbeitung |
| Engpassressourcen | Warteschlangen vor einer Maschine oder Person | Kapazität anpassen, Priorisierung |
| Nacharbeit und Fehler | Aufträge laufen zurück in frühere Stufen | Ursachen beheben, Prüfpunkte früh setzen |
| Fehlendes Material | Auftrag steht, bis Teile eintreffen | Verfügbarkeitsprüfung bei Auftragsannahme |
| Schlechte Priorisierung | Dringende Aufträge liegen unter weniger dringenden | Klare Prioritätsregeln, sichtbare Dringlichkeit |
Praxisbeispiel 1: Fertigungsbetrieb, Variantenfertigung
Ein Hersteller von Industriekomponenten mit rund 120 Beschäftigten fertigt Produkte in vielen Varianten. Die Kundschaft beklagt lange Lieferzeiten, obwohl die Maschinen gut ausgelastet sind. Eine Analyse von 25 Aufträgen zeigt, dass der Durchlauf von der Bestellung bis zur Versandbereitschaft im Mittel 18 Arbeitstage dauert, während die reine Bearbeitungszeit weniger als zwei Tage beträgt.
Befund
- Aufträge warten bis zu fünf Tage in der Arbeitsvorbereitung, weil Zeichnungen und Stücklisten manuell geprüft werden.
- Fertigungsaufträge werden in Wochenpaketen freigegeben, sodass neue Aufträge bis zum nächsten Freigabetermin liegen.
- In der Lackiererei bildet sich eine Warteschlange, weil sie ungleichmäßig beschickt wird.
Maßnahmen
- Standardvarianten erhalten vorbereitete Stücklisten und Arbeitspläne, nur Sonderfälle werden manuell geprüft.
- Freigaben erfolgen täglich statt wöchentlich, abhängig von Materialverfügbarkeit und Kapazität.
- Die Lackiererei wird mit einem gleichmäßigen Takt beschickt, und eine Prioritätsliste steuert die Reihenfolge.
Wirkung
Der Betrieb bewertet die Wirkung nach einigen Monaten anhand derselben Stichprobenmethode und stellt eine deutlich kürzere mittlere Durchlaufzeit fest. Auch die Termintreue verbessert sich, weil weniger Aufträge in unklaren Warteschlangen liegen. Die konkreten Werte sind betriebsabhängig. Wichtig ist die Erkenntnis, dass nicht die Maschinen der Engpass waren, sondern die Freigaberhythmik.
Praxisbeispiel 2: Handelsunternehmen, Auftragsabwicklung im Innendienst
Ein technischer Großhandel mit rund 60 Beschäftigten bearbeitet täglich zahlreiche Bestellungen per E-Mail, Telefon und Webshop. Die Auftragserfassung erfolgt manuell, Rückfragen zu Artikelnummern, Lieferadressen und Preisen sind häufig. Im Durchschnitt vergehen zwischen Bestelleingang und Versandfreigabe zwei bis drei Arbeitstage, bei Rückfragen deutlich mehr.
Befund
- Bestellungen aus verschiedenen Kanälen landen in unterschiedlichen Postfächern und werden ungleich schnell bearbeitet.
- Unvollständige Bestellungen lösen Rückfragen aus, die den Auftrag bis zur Antwort blockieren.
- Preisabweichungen und Sonderkonditionen müssen vom Vertrieb freigegeben werden, der nicht immer erreichbar ist.
Maßnahmen
- Alle Bestellkanäle laufen in einem gemeinsamen Eingang zusammen, mit klarer Zuständigkeit je Tag.
- Eine Checkliste für die Auftragsannahme stellt sicher, dass Pflichtangaben vollständig erfasst werden. Rückfragen werden gebündelt.
- Für Standardkonditionen entfällt die Freigabe, Abweichungen innerhalb definierter Grenzen darf der Innendienst selbst entscheiden.
Wirkung
Die Rückfragequote sinkt, der Durchlauf bei Standardbestellungen verkürzt sich auf wenige Stunden, und der Vertrieb wird von Routinefreigaben entlastet. Auch hier gilt: Nicht Software, sondern Standardisierung und Entscheidungsregeln lösten das Problem. Die Digitalisierung der Erfassung kann einen späteren Schritt darstellen, sie ersetzt aber nicht die vorherige Klärung der Abläufe.
Praxisbeispiel 3: Dienstleister, Angebots- und Auftragsprozess
Ein Ingenieurbüro mit rund 40 Beschäftigten bearbeitet Anfragen für technische Gutachten. Vom Eingang der Anfrage bis zur Auftragsbestätigung vergehen oft mehrere Wochen, obwohl die Kunden schnelle Rückmeldungen erwarten. Ein Teil der Anfragen geht deshalb an Wettbewerber.
Befund
- Anfragen werden von der Geschäftsleitung gesichtet, die häufig unterwegs ist.
- Die technische Einschätzung erfolgt durch wenige Spezialisten, die in laufenden Projekten gebunden sind.
- Angebote werden jedes Mal individuell erstellt, ohne Bausteine oder Vorlagen.
Maßnahmen
- Anfragen werden von einer festen Person im Büro erfasst und kategorisiert, mit Zielzeit für die erste Rückmeldung.
- Für wiederkehrende Gutachtentypen entstehen Angebotsbausteine mit Aufwandsrichtwerten.
- Spezialisten erhalten feste Zeitfenster für Angebotseinschätzungen, damit sie nicht jedes Mal aus Projekten gerissen werden.
Wirkung
Die erste Rückmeldung an Anfragende erfolgt innerhalb eines Arbeitstags, und die Zeit bis zum Angebot sinkt deutlich. Die Abschlussquote steigt, weil Kunden nicht mehr auf Antworten warten müssen. Hier zeigt sich, dass schnellere Durchlaufzeiten auch ein Wettbewerbsfaktor sind.
Gemeinsame Erfolgsfaktoren der Beispiele
- Messung vor Maßnahme: Alle drei Betriebe haben zuerst nachvollzogen, wo Zeit verloren geht.
- Fokus auf Wartezeiten: Verbessert wurde nicht die Arbeitsgeschwindigkeit, sondern der Fluss zwischen den Schritten.
- Standardisierung des Regelfalls: Standardfälle laufen schnell, nur Sonderfälle erhalten Einzelbehandlung.
- Klare Entscheidungsbefugnisse: Freigaben wurden auf das Notwendige reduziert und an die richtige Stelle verlegt.
- Beteiligung der Mitarbeitenden: Die Betroffenen kannten die Engpässe und lieferten die besten Lösungsideen.
- Wiederholte Messung: Die Wirkung wurde mit derselben Methode überprüft.
Maßnahmen im Überblick und ihre Wirkrichtung
| Maßnahme | Aufwand | Typische Wirkung auf die Durchlaufzeit |
|---|---|---|
| Freigabegrenzen definieren | Gering | Abbau von Liegezeiten an Freigabepunkten |
| Standardisierte Auftragsannahme | Gering bis mittel | Weniger Rückfragen, schnellere Weiterleitung |
| Kleinere Lose, häufigere Freigaben | Mittel | Kürzere Wartezeiten vor Bearbeitung |
| Gemeinsamer Eingangskorb | Gering | Gleichmäßigere Bearbeitung, weniger verlorene Aufträge |
| Prioritätsregeln und Sichtbarkeit | Gering | Dringendes wird zuerst bearbeitet |
| Kapazitätsabgleich am Engpass | Mittel | Kürzere Warteschlangen |
| Fehlerursachen beseitigen | Mittel bis hoch | Weniger Nacharbeit und Rückläufer |
| Systemgestützte Workflows | Mittel bis hoch | Automatische Weiterleitung, Transparenz |
Schritt für Schritt zur eigenen Verbesserung
- Auftragsart und Prozessabschnitt auswählen, bei dem Durchlaufzeit besonders kritisch ist.
- Ist-Durchlaufzeit anhand einer Stichprobe messen und in Bearbeitungs- und Liegezeit gliedern.
- Die drei größten Wartepunkte benennen und Ursachen gemeinsam mit den Beteiligten erarbeiten.
- Maßnahmen priorisieren: zuerst solche mit geringem Aufwand und hoher Wirkung.
- Verantwortliche und Termine festlegen, Ergebnisse sichtbar machen.
- Nach acht bis zwölf Wochen erneut messen und Wirkung bewerten.
- Erfolgreiche Lösungen standardisieren und auf weitere Prozesse übertragen.
Wann digitale Unterstützung sinnvoll ist
Digitale Werkzeuge können Durchlaufzeiten verkürzen, wenn sie auf geklärten Prozessen aufsetzen. Sinnvoll sind sie vor allem dort, wo Aufträge automatisch weitergeleitet, Fristen überwacht und Status für alle sichtbar gemacht werden sollen. Ein Workflow-System kann beispielsweise Freigaben nach Betragsgrenzen routen, Erinnerungen bei Überschreitung von Bearbeitungsfristen senden und die Liegezeit je Station automatisch auswerten.
- Automatische Weiterleitung: Aufträge gelangen ohne Zwischenschritt an die zuständige Stelle.
- Statustransparenz: Alle Beteiligten sehen, wo ein Auftrag steht, und müssen nicht nachfragen.
- Fristenüberwachung: Überschrittene Bearbeitungszeiten lösen eine Erinnerung oder Eskalation aus.
- Auswertung: Liegezeiten werden ohne Stichprobe laufend erfasst.
Die Grenzen liegen dort, wo Prozesse unklar oder unstandardisiert sind. Ein System, das einen chaotischen Ablauf abbildet, beschleunigt das Chaos. Deshalb empfiehlt sich die Reihenfolge: erst Abläufe und Entscheidungsregeln klären, dann prüfen, welche Schritte sich sinnvoll automatisieren lassen.
Kennzahlen für die Steuerung
Zur laufenden Steuerung genügen wenige Kennzahlen. Entscheidend ist, dass sie regelmäßig erhoben und im Team besprochen werden.
| Kennzahl | Bedeutung | Hinweis |
|---|---|---|
| Mittlere Durchlaufzeit | Durchschnittliche Dauer eines Auftrags | Nach Auftragsart getrennt auswerten |
| Anteil Bearbeitungszeit an der Durchlaufzeit | Zeigt das Verhältnis von Wertschöpfung zu Wartezeit | Ziel ist ein steigender Anteil |
| Termintreue | Anteil der pünktlich erledigten Aufträge | Ergänzt die Durchlaufzeit |
| Rückfragequote | Anteil der Aufträge mit Rückfragen | Hinweis auf Qualität der Auftragsannahme |
| Bestand in Arbeit | Anzahl offener Aufträge in der Bearbeitung | Hoher Bestand bedeutet in der Regel lange Durchlaufzeit |
| Anzahl Rückläufer | Aufträge, die in frühere Stufen zurückgehen | Hinweis auf Fehler und Nacharbeit |
Häufige Fehler
- Optimierung ohne Messung: Maßnahmen werden auf Basis von Vermutungen umgesetzt.
- Fokus auf Arbeitstempo: Mitarbeitende sollen schneller arbeiten, obwohl die Wartezeiten das Problem sind.
- Teilbereichsoptimierung: Eine Abteilung wird schneller, die nächste ist dann der Engpass.
- Zu viele Ausnahmen: Sonderbehandlungen verlangsamen den Regelfall.
- Systemeinführung als Lösung: Software ersetzt keine klare Prozessgestaltung.
- Fehlende Nachhaltigkeit: Verbesserungen werden nicht standardisiert und fallen zurück.
Checkliste für die Praxis
- Start- und Endpunkt der Durchlaufzeit sind festgelegt
- Eine Stichprobe von Aufträgen wurde nachvollzogen und gemessen
- Bearbeitungs- und Liegezeiten sind getrennt ausgewiesen
- Die größten Wartepunkte und ihre Ursachen sind benannt
- Freigaben und Entscheidungsbefugnisse wurden überprüft
- Standardfälle und Sonderfälle werden getrennt behandelt
- Prioritätsregeln sind sichtbar und bekannt
- Maßnahmen haben Verantwortliche und Termine
- Die Wirkung wird mit derselben Methode erneut gemessen
- Erfolgreiche Lösungen werden standardisiert
Fazit
Die Durchlaufzeit lässt sich in vielen Betrieben deutlich verkürzen, ohne dass Mitarbeitende schneller arbeiten müssen. Der Schlüssel liegt im Verständnis, wo Aufträge warten und warum. Die drei Beispiele zeigen unterschiedliche Ursachen: Freigaberhythmus in der Fertigung, unvollständige Bestellungen im Handel, Engpass bei Spezialisten im Dienstleistungsbereich. Gemeinsam ist ihnen, dass Verbesserungen mit einfachen Mitteln begannen: messen, Wartepunkte benennen, Regeln klären, Standardfälle beschleunigen. Wer diesen Weg konsequent geht, gewinnt Liefertreue, geringere Bestände und zufriedenere Kunden.
FAQ
Was versteht man unter Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung?
Die Zeitspanne vom Auftragseingang bis zu einem definierten Endpunkt, zum Beispiel Versandbereitschaft oder Rechnungsstellung. Sie setzt sich aus Bearbeitungs-, Rüst-, Liege-, Transport- und Prüfzeiten zusammen.
Wie lässt sich die Durchlaufzeit messen?
Durch Nachverfolgung einer Stichprobe abgeschlossener Aufträge mit Zeitstempeln an jeder Übergabestelle. Aus den Daten lassen sich Bearbeitungs- und Liegezeiten sowie die größten Wartepunkte ableiten.
Warum ist die Liegezeit meist der größte Anteil?
Weil Aufträge zwischen den Bearbeitungsschritten warten: auf Freigaben, auf Informationen, auf freie Kapazität oder auf Sammeltermine. Die eigentliche Bearbeitung nimmt oft nur einen kleinen Teil der gesamten Zeit ein.
Welche Maßnahmen wirken am schnellsten?
Häufig die einfachen: Freigabegrenzen definieren, einen gemeinsamen Eingangskorb einrichten, Pflichtangaben bei der Auftragsannahme festlegen und Prioritätsregeln sichtbar machen. Sie erfordern wenig Aufwand und senken Wartezeiten.
Braucht man dafür eine neue Software?
Nicht zwingend. Zuerst sollten Abläufe und Entscheidungsregeln geklärt werden. Software kann später Weiterleitung und Transparenz unterstützen, sie ersetzt aber keine saubere Prozessgestaltung.
Wie oft sollte die Durchlaufzeit überprüft werden?
Regelmäßig, zum Beispiel monatlich für ausgewählte Kennzahlen und nach größeren Veränderungen mit einer erneuten Stichprobe. So bleibt sichtbar, ob Verbesserungen dauerhaft wirken.
